por FERNANDO NOGUEIRA DE COSTA*
Nada demuestra que alguien sea capaz de convertirse en un experto en temas tan amplios como “toma de decisiones”, “definición de políticas” o “estrategia”.
James Surowiecki es el autor del libro, publicado en 2004 con el título La sabiduría de las multitudes. Por qué la mayoría es más inteligente que unos pocos y cómo la sabiduría colectiva da forma a las empresas, las economías, las sociedades y las naciones. Lo más destacado: las fuentes variadas de financiación son esenciales para los nuevos negocios. Muchos fracasan.
Es un lugar común bien conocido que la administración pública no debería “elegir ganadores” y, por lo tanto, ni siquiera debería intentarlo. Pero lo cierto es que no existe un sistema eficaz, y mucho menos centralizado, capaz de indicar de antemano quiénes serán los “ganadores”.
Al fin y al cabo, cada año se lanzan decenas de miles de nuevos productos y sólo una pequeña fracción de ellos consigue hacerse popular. En todo momento las empresas han invertido grandes sumas en emprendimientos perdedores.
La eficacia de un sistema radica en la rápida identificación y eliminación de los perdedores. El sistema eficaz tiene la capacidad de generar muchos perdedores y luego, reconociéndolos como tales, eliminarlos. A veces, el enfoque aparentemente más despilfarrador es el más sabio...
No basta con generar un conjunto diverso de posibles soluciones. También es necesario que la multitud pueda distinguir entre buenas y malas soluciones.
Los grupos son buenos para hacer estas distinciones. Pero ¿qué importancia tiene la diversidad para el grupo? Si tiene un conjunto diverso de posibles soluciones, ¿marca la diferencia tener un grupo diverso de tomadores de decisiones?
Sí, sin duda, según James Surowiecki (2004) por dos razones. La diversidad ayuda porque aporta perspectivas que de otro modo no estarían presentes y elimina, o debilita, algunas de las características destructivas de la toma de decisiones colectiva.
De hecho, promover la diversidad es más importante en grupos y organizaciones pequeños que en grupos grandes, como los mercados o los electorados. El tamaño de muchos mercados, junto con el hecho de que admiten a cualquier persona con dinero (no existen otros protocolos de admisión o entrada), significa que un cierto nivel de diversidad está casi garantizado.
Los mercados son diversos porque están formados por personas con diversas actitudes hacia el riesgo y diferentes horizontes temporales, estilos de inversión e información. Por el contrario, en equipos u organizaciones, es necesario seleccionar deliberadamente la diversidad cognitiva, y es importante hacerlo. Después de todo, los grupos pequeños están muy expuestos a que unos pocos individuos, como líderes decididos, ganen demasiada influencia y distorsionen la decisión colectiva del grupo.
La diversidad es un valor en sí mismo hasta el punto de que el simple hecho de formar un grupo muy diverso aumenta las posibilidades de solucionar un problema. Esto no significa que la inteligencia no sea relevante: ninguno de los agentes debe ser ignorante y todos los grupos exitosos incluyen una cierta proporción de miembros altamente calificados.
La deducción es que el nivel de inteligencia del grupo por sí solo no es decisivo, porque la inteligencia por sí sola no garantiza la diversidad de puntos de vista sobre un problema. Los grupos formados únicamente por personas altamente calificadas tienden a ser menos efectivos porque tienden a ser demasiado similares en términos de su conocimiento de lo que ya saben hacer, y no cuestionan ni innovan.
Si consideramos que la inteligencia está dotada de una caja de herramientas, el número de habilidades “ideales” contenidas en esa caja es pequeño. Por lo tanto, las personas inteligentes y/o educadas tienden a parecerse en cuanto a la frontera del conocimiento y no la cruzan, cuestionándola y superándola.
Esta inteligencia límite suele considerarse positiva, pero significa que el grupo en su conjunto tiende a no conocer tantas otras posibilidades como podría. Si sumas algunas personas sin saber mucho, pero con otras habilidades, ¡multiplicarás la capacidad cognitiva del grupo!
Parece una conclusión excéntrica, pero resulta ser cierta. Los grupos formados por personas “especialistas” que son demasiado similares tienen más dificultades para seguir aprendiendo, porque cada uno de sus miembros aporta cada vez menos información nueva al fondo común.
Un ejemplo común es el periodismo económico brasileño, en el que sólo se encuentran columnas u opiniones de economistas neoliberales ortodoxos. Sin pluralismo metodológico en el debate público, con análisis sesgados, informa parcialmente a quienes toman decisiones, como empresarios y (e)lectores.
El hecho de que la diversidad cognitiva sea importante no significa, sin embargo, que si se reúne un grupo de personas diversas pero completamente desinformadas, su sabiduría colectiva represente una inteligencia superior a la del especialista. Lo que sí significa es que si se reúne a un grupo diverso de personas con diferentes grados de conocimiento y visión, es mejor confiar las decisiones a este grupo plural y bien informado que a uno o dos individuos solos, sin importar cuán sabios sean. ser.
Si esto le resulta difícil de creer es porque contradice intuiciones básicas sobre la inteligencia y los negocios. La afirmación de que una organización formada sólo por los más calificados no es la mejor organización posible es herética.
Sobre todo, en un mundo empresarial comprometido con la incesante “caza de talento”, se rige por la creencia de que unas pocas “superestrellas” marcan la diferencia entre la excelencia empresarial y la mediocridad. Pero, herético o no, la verdad es que el valor de los expertos está sobreestimado en muchos contextos.
El hecho de que existan expertos está fuera de toda duda. El juego de un gran campeón de ajedrez es cualitativamente diferente del de un simple aficionado con talento.
Intuitivamente asumimos que la inteligencia es extensible y que los individuos que son excelentes en una disciplina intelectual deberían ser igualmente excelentes en otras. Pero este no es el caso de los expertos. De hecho, el conocimiento especializado está “espectacularmente restringido”.
Pero nada demuestra que alguien sea capaz de convertirse en un experto en temas tan amplios como “toma de decisiones”, “definición de políticas” o “estrategia”. Algunas habilidades individuales se adquieren mediante perseverancia, trabajo duro y talento innato. Saber predecir un futuro incierto y decidir el mejor curso de acción dado que el futuro no es conocimiento que se adquiere de la misma manera.
Un gran grupo de individuos diversos está en condiciones de hacer predicciones más precisas y tomar decisiones más inteligentes frente al experto con más conocimientos en técnicas de toma de decisiones.
Los juicios de los expertos no siempre coinciden con los de otros expertos de la misma especialidad. Tienden a estar en desacuerdo más que a estar de acuerdo entre sí.
Sorprende también la deficiencia de los expertos a la hora de “calibrar” sus opiniones. Hacer un juicio bien calibrado significa tener una idea precisa de si es probable que ese juicio sea correcto.
En esto, los expertos se parecen mucho a la gente normal, porque habitualmente sobreestiman sus posibilidades de tener razón. Sobre el tema de la autosuficiencia excesiva, se descubrió que médicos, enfermeras, abogados, ingenieros, empresarios y banqueros de inversión creen saber más de lo que realmente se sabe…
En la misma línea, comerciantes Los mercados de divisas sobreestiman habitualmente la precisión de sus propios pronósticos sobre los tipos de cambio futuros. No sólo se equivocan a menudo, sino que además no tienen idea de cuán equivocados están.
El lema de videntes y creyentes es: “no importa cuánta evidencia haya de que los videntes no existen, los creyentes siempre estarán dispuestos a pagar por su existencia…”
Esto no significa, repite James Surowiecki, que los analistas bien informados y experimentados no sean útiles para tomar buenas decisiones. Independientemente del conocimiento y la experiencia del experto, es necesario reunir sus opiniones y consejos, compararlos con los de otros, para aprovecharlos al máximo; y cuanto más grande sea el grupo, más confiable será su opinión.
También significa que las operaciones de “búsqueda de cerebros”, es decir, la búsqueda del hombre que tenga las soluciones para todos los problemas de una organización, son una pérdida de tiempo. Las decisiones del grupo serán consistentemente mejores que las de la mayoría de los individuos del grupo, y seguirán siéndolo, decisión tras decisión.
La eficacia de los expertos humanos varía mucho según el tipo de problema que se les pide que resuelvan. En general, es poco probable que una sola persona siempre se desempeñe mejor frente a un grupo diverso de personas pensantes.
James Surowiecki ilustra la heurística de la prueba social: “no piensas correctamente cuando sólo piensas como los demás”. Simplemente, el hecho de que más personas piensen que una idea es correcta no significa que sea correcta...
*Fernando Nogueira da Costa Es profesor titular del Instituto de Economía de la Unicamp. Autor, entre otros libros, de Brasil de los bancos (EDUSP). Elhttps://amzn.to/4dvKtBb]
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