por LICÍNIO C. LIMA*
Muy poca democracia, no demasiada democracia, es hoy un problema importante en las instituciones de educación superior.
Parto, en este esfuerzo por resumir la situación de las instituciones de educación superior (IES) y su gobernanza, de la tesis de que se está consolidando un modelo institucional de tipo gerencial, altamente formalizado y racionalizado, menos democrático, con menor libertad académica para los profesores. e investigadores, pero con más autonomía institucional y de gestión para los altos directivos y sus asesores, o “tecnoestructura”.
Se trata de una tendencia observable a escala global, ciertamente con múltiples especificidades, que se produce mediante la acción de orientaciones políticas transnacionales y supranacionales, no independientes de la reforma del Estado y de la introducción de complejos dispositivos de “gobernanza”, obteniendo el apoyo de varios gobiernos nacionales. y también autoridades académicas. No se manifiesta, en ningún caso, de manera mecánica, independiente de los contextos regionales y nacionales, de las configuraciones del Estado y de las políticas públicas, ni de la acción concreta de docentes e investigadores.
El canon gerencial y la hiperburocratización de las IES
Impulsado por la Nueva Gestión Pública, que defiende la transferencia al dominio público de los principios de la gestión empresarial privada, lo que llamo el canon gerencialista incluye las siguientes dimensiones principales: cultura y carácter distintivo Tipo de negocio; la defensa de la privatización, ya sea en sentido pleno o como método de gestión a introducir en las organizaciones públicas, concretamente mediante la creación de mercados internos en su seno; el elogio del liderazgo individual y de la respectiva visión y proyecto, como expresión del “derecho a gestionar”, la libre iniciativa y el emprendimiento en la administración pública; eficacia y eficiencia definidas según la racionalidad económica; libre elección, en un entorno de mercado competitivo o cuasimercado, en un marco de referencia que sitúa al cliente y al consumidor en el centro de las opciones consideradas racionales; la claridad de la misión de la organización y la definición objetiva y mensurable de sus objetivos, controlables a través de complejos y rigurosos procesos de evaluación y aseguramiento de la calidad.
Las reformas gerencialistas de la educación pública en varios países, aunque con diferentes impactos y diversas apropiaciones, según las investigaciones disponibles, han puesto de relieve un amplio conjunto de dimensiones, entre ellas: la centralización de los procesos de formulación de políticas y de toma de decisiones, aunque invocando sistemáticamente la descentralización, devolución y autonomía; la descentralización de determinadas competencias, aunque principalmente de carácter técnico y operativo y, a menudo, financiero, ampliando las fuentes de financiación a entidades privadas y atribuyendo cada vez más responsabilidad a las propias familias y estudiantes, en determinados países cada vez más endeudados; menor relevancia atribuida a los procesos de control democrático y participación en los procesos de toma de decisiones, así como una creciente desconfianza hacia los órganos colegiados, generalmente vistos como fuentes de falta de rendición de cuentas, con una composición considerada numerosa y paralizante, con un funcionamiento engorroso y lento; fortalecer el poder de los directivos, asesores y otras tecnoestructuras, en detrimento de la influencia de los profesionales, docentes e investigadores, así como de la comunidad y la diversidad de sus organizaciones e intereses, generalmente reemplazada por la intervención de representantes restringidos de las partes interesadas, por el control de los clientes, a través de alianzas con el poder económico y empresarial; gobernanza y decisiones políticas basadas en evidencia, instituyendo formas de regulación de tipo mercantil; refuerzo de las estructuras verticales de gestión y concentración de poderes en el líder formal.
Presentado y legitimado como una alternativa “posburocrática”, el gerencialismo a menudo se revela como más gestión por menos democracia, siendo responsable de un aumento exponencial de ciertas dimensiones de la burocracia, o autoridad legal-racional, estudiada por Max Weber, pero también de la dimensiones menos racionales y más coincidentes con el significado peyorativo y de sentido común.
La exageración de las características de la burocracia da como resultado una burocracia radicalizada, expandida o, como prefiero llamarla, una hiperburocracia (LIMA, 2012), de hecho inducida y reforzada por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que emergen como una especie de nueva fuente de control centralizado, electrónico y aparentemente difuso, pero sin embargo poderoso, siempre presente en cada momento y en cada lugar, es decir, de carácter totalizador y, a veces, casi totalitario.
Entre las dimensiones teóricamente asociadas a la hiperburocratización se pueden mencionar las siguientes: la sustitución del liderazgo colegiado por un liderazgo unipersonal, que en ciertos casos carece de la pérdida del carácter electivo para acercarse a lo que Weber llamó “burocracia monocrática” o una sociedad justa. jefe; la centralización y concentración de los poderes de toma de decisiones; el regreso a la organización en línea, una mayor jerarquía y la división del trabajo entre directivos y académicos; la creciente relevancia del conocimiento experto de asistentes y asesores, de organismos especializados en la prestación de servicios técnicos; la obsesión por la eficacia y la eficiencia, por la elección óptima y el desempeño competitivo; la centralidad de los procesos de gestión, evaluación y medición de la calidad, bajo inspiración neopositivista (ranking, evaluación externa, pruebas estandarizadas, estándares, etc.); Los procesos de centralización informática y taylorismo. En línea, con la difusión de nuevas categorías mentales, reproducidas sin discusión, y conceptos más o menos naturalizados.
Se llama la atención sobre el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, al servicio de los procesos de rendición de cuentas, evaluación y aseguramiento de la calidad en entornos competitivos y a escala internacional. Francisco Ramírez (2013) observó cómo las prácticas de rendición de cuentas, evaluación, producción de ranking e incluso los informes anuales de profesores de universidades americanas, han contribuido a acentuar la imagen de la Universidad como actor organizacional formal.
Los procesos de isomorfismo educativo se basan en la búsqueda de nuevas bases de legitimación, como reglas estandarizadas, internacionalización, diferenciación, rutinas de evaluación, comparaciones internacionales, dando como resultado una IES racionalizada y performativa, una IES emprendedora, que ese autor asocia con fenómenos de “intensificación de la racionalización”.
Hibridación institucional
La retirada de determinadas organizaciones públicas del restringido ámbito estatal y de las tradicionales lógicas de control tutelar y jerárquico, introduciendo nuevas formas de orientación al cliente, mercados interiores, presupuestos competitivos, contratos firmados en función de los resultados que se deben alcanzar, corresponde en general a lo que se viene pensando desde hace tiempo. fue designado como una forma de “reinvención” del gobierno y la administración pública.
En Portugal, tiende a coincidir con el “ascenso del gerencialismo”, visible desde mediados de los años 1990. La creación de organizaciones de carácter o estilo empresarial, la adopción de una carácter distintivo La competitividad y el entorno empresarial, asociados a la idea de innovación y reforma organizativa en la línea del sector privado, representan, hoy en día, una orientación considerada racional.
Esta es una de las razones por las que se ha descrito a las IES utilizando un lenguaje predominantemente industrial y económico, representando a las organizaciones educativas públicas como si operaran en el libre mercado y estuvieran dotadas del mismo tipo de autonomía que las organizaciones del sector privado. La creación de nuevos modelos jurídico-institucionales, del tipo fundación pública con régimen de derecho privado, junto con otras asociaciones entre lo público y lo privado, como alternativas a la universidad/instituto politécnico-público, representa otra configuración de tipo híbrido que se está ya no es de tipo estatal, pero sigue siendo de carácter público; adoptar el derecho privado en varios ámbitos de actividad, pero remitirse al derecho público en otros; evitar ciertos mandatos micronormativos gubernamentales y de la administración central, pero sin dejar de responder a la supervisión política; gozando de ciertas prerrogativas y libertades en términos de gestión financiera y patrimonial, pero quedando sujetos a la actuación del Tribunal de Cuentas y al Plan Oficial de Contabilidad del Sector Educación, por ejemplo.
La hibridación de este “nuevo tipo de institución”, como la ha llamado el legislador portugués, no sólo es visible en las complejas formas de articulación entre Estado, mercado y sociedad civil, o incluso en las fronteras cada vez más fluidas entre lo público y lo público. privado, sino también en lo que respecta al modelo de gobernanza adoptado, especialmente el modelo fundacional.
En Portugal, tras las recomendaciones presentadas por la OCDE (2006) y la aprobación del nuevo régimen de entidades, aprobado en 2007 por el XVII Gobierno, se estableció una alternativa fundacional. El régimen fundacional estableció un patronato (compuesto por cinco personas designadas por el gobierno, a propuesta de la institución), así como la posible adopción del régimen de trabajo individual para los nuevos profesionales a ser contratados en el futuro, la posible designación de directores de facultades y departamentos, la importante concentración de competencias en el rector/presidente, así como el fortalecimiento de las competencias de otros órganos unipersonales.
Se trata de ejemplos significativos de adhesión a lógicas de gestión y modos de funcionamiento considerados típicos del sector privado. Es en este contexto que el rector o presidente surge como CEO (CEO), o director general, dotado de una visión, un proyecto, un equipo de mandos altos y medios, asesorados por una tecnoestructura en la que confía; El “derecho a gestionar” la institución debe ser reconocido con amplios márgenes de libertad, haciéndola responsable de sus acciones, concretamente a través de nuevos mecanismos de rendición de cuentas y la acción supervisora del patronato y del consejo general. Esto da como resultado una concentración considerable de poderes unipersonales, con controles y equilibrios institucionales débiles, justificados por la búsqueda de sostenibilidad en un entorno competitivo.
Pero esta búsqueda de sostenibilidad en un entorno competitivo presenta límites éticos, políticos, culturales y educativos que no pueden ignorarse. Y es por eso que el determinismo económico, la pura adaptación al entorno competitivo y la búsqueda de una sostenibilidad subordinada al paradigma de gestión podrían erosionar los cimientos de las IES y precipitar una crisis sin precedentes, una situación en la que los principios de la sostenibilidad competitiva revelarían los verdaderos límites de la lógicas de rivalidad y emulación, o lo que entonces podría llamarse competitividad insostenible y corrosiva.
En este contexto, si son cada vez más funcionales y mejor adaptadas al entorno, inmersas social y normativamente –más que inscritas política y axiológicamente–, las IES ya no nos serán de ninguna utilidad y seguramente serán reemplazadas por otras organizaciones más efectivas y eficientes. verdaderamente mercantil y funcional, ciertamente más confiable, productiva y obediente; tal vez por agencias del capitalismo académico, o por empresas de conocimiento, capacitación e innovación, productoras de contenidos, ideas, bienes, servicios y artefactos.
Erosión de la gestión democrática
En una síntesis muy precisa, Vital Moreira (2008, p. 131), uno de los defensores de la reforma de la educación superior de 2007, después de reclamar la justificación de la Nueva Gestión Pública, afirmó: “[…] Yo diría que tendremos Menos órganos, menos elecciones, menos colegialidad, mayor participación exterior, más responsabilidad hacia el exterior. Si algo cambiará profundamente con la reforma es claramente el sistema de gobierno”.
Esta, desde un punto de vista formal, fue la situación encontrada a través del análisis de los primeros estatutos de quince instituciones universitarias y un tercio de institutos politécnicos que publiqué en 2012. Las estructuras organizativas y de gestión mostraban opciones claras para una mayor centralización y concentración interna. de poderes ejecutivos en rectores y presidentes, algo sin precedentes en la historia portuguesa de la educación superior en democracia.
Desde este punto de vista, la educación superior en Portugal parece haber sido definitivamente incluida en un marco más general de reformas donde hay una tendencia hacia un patrón de gestión institucional hiperburocrático: centralización, estructuras verticales de poder, estandarización, racionalidad instrumental, técnica. competencia y meritocracia, poder de la tecnoestructura, medición, competitividad interna.
Actualmente, está surgiendo una categoría nueva y más poderosa de administradores institucionales que, aunque continúan siendo reclutados entre los académicos, son capaces de emprender una ruptura con la cultura académica. Es una ruptura con los valores de la colegialidad democrática y del poder académico, en favor de una carácter distintivo gestión, combinando un mínimo de representación académica (legitimidad democrática) y una creciente apreciación del poder de la tecnoestructura (legitimidad técnica), compuesta por altos funcionarios especializados.
En cualquier caso, el objetivo es liberar la gestión institucional de la cultura y la influencia de los académicos. Rectores y presidentes tienen ahora un nuevo papel de intermediación entre el Estado y el mercado, entre las demandas de las partes interesadas y las demandas de académicos y otros trabajadores; Son también una especie de nuevos “vínculos de conexión” entre la academia y la gestión, entre el Consejo General y las unidades y subunidades de gestión.
En la reforma portuguesa, el canon gerencialista aún no ha alcanzado el vigor que ha revelado en otros países, especialmente en sus aspectos más mercantilistas y vinculados a la reforma neoliberal del Estado. Pero es imposible no notar su creciente influencia, además de los signos que ha revelado durante la última década. Es la ideología gerencialista la que, en este momento, sustenta un complejo proceso de hibridación, ya destacado en otros países: un proceso resultante de la presencia simultánea de dimensiones de democracia (en el proceso de pérdida y resistencia de las instituciones) y dimensiones de experiencia (en proceso de fortalecimiento en las instituciones).
En Portugal, a la influencia de la colegialidad y la gestión democrática heredadas de la revolución de 1974 (Universidad de la Constitución), así como a la fuerza más reciente del canon gerencial y de la cultura empresarial (Universidad de la Gestión), hay que sumar el poder de un Estado. burocracia, centralizada y jerárquica (típica de una Universidad Gubernamental).
Lo que queda claro en la reforma portuguesa es que nunca antes la colegialidad democrática y los valores académicos habían sido tan cuestionados y desafiados como en este momento, basados en un marco de racionalidad de gestión y un proyecto de modernización y europeización. El régimen de Salazar-Caetano también reveló desconfianza y luchó contra la libertad académica y la gestión democrática, pero lo hizo sobre la base de una ideología política no democrática.
Sin embargo, en la actualidad, el aumento de la autonomía institucional, del que tanto se habla, podría resultar, paradójicamente, en un refuerzo del poder de los gestores y de las tecnoestructuras que los sostienen, sin garantizar una mayor libertad, ni para los académicos ni para los estudiantes. Por el contrario, puede incluso asegurar el control de los directivos sobre el trabajo académico más o menos alienado o subordinado.
¿Mínimos democráticos, máximos gerenciales?
El informe de la OCDE (2006) sobre la educación superior en Portugal resultó ser bastante influyente en la reforma de 2007, admitiendo incluso que algunas recomendaciones importantes no fueron adoptadas, o fueron seguidas parcialmente y sin ser obligatorias para las instituciones: la generalización del estatus de fundación pública bajo derecho privado; el nombramiento de rectores o presidentes; el nombramiento de directores de facultades y departamentos; la mayoría de los miembros externos en el máximo órgano de gobierno de las instituciones; la pérdida de la condición de funcionarios del personal docente y no docente; la no aplicación de normas de contabilidad pública a las instituciones.
Sin embargo, la OCDE demostró ser mucho más influyente en relación con otras propuestas adoptadas en el Régimen Jurídico de las Instituciones de Educación Superior (Ley nº 62/2007): pérdida de influencia de los órganos colegiados, predominantemente referidos al estatus de órganos consultivos; concentración de poderes ejecutivos en el rector o presidente; presidencia del consejo general por un miembro externo; fortalecer el liderazgo individual en unidades y subunidades; reducción del número de órganos de gobierno y deliberación; Reducción del número de académicos que participan en órganos gubernamentales. En general, la reforma adoptó una concepción “empresarial” de las instituciones de educación superior.
También adoptó un nuevo paradigma de gobernanza y gestión, recomendado por la OCDE (2006), aunque inicialmente el gobierno había preferido colocarlo como alternativa sólo para instituciones que cumplieran ciertas condiciones, a saber, su propia financiación: la fundación pública de derecho privado. Luego presentamos al consejo directivo. Esta solución ha sido defendida, en los últimos años, por varios políticos portugueses y ex ministros de educación, ya que la norma colegiada se presentaba como un obstáculo para la gestión eficaz del líder individual (Crespo, 2003) y la acción de “líderes fuertes, casi siempre basado en las características innatas del líder” (Grilo, 2005, p. X-XI).
Esta creencia en el “líder ejecutivo eficaz”, que retoma una tradición consensuada y eficiente de las teorías de la gestión, desde la Teoría de las Relaciones Humanas de los años 1930, con Chester Barnard, pasando por la Gestión por Objetivos y los trabajos de Peter Drucker, ha contribuido, en varios países, para restar importancia a la gobernanza académica, la colegialidad y la gestión democrática, y también las subunidades donde se organizan los académicos.
El Consejo General pasó a ser el máximo órgano, aunque muy reducido en términos de participación y representación democrática respecto al anterior Claustro Universitario. Está compuesto por quince a treinta y cinco miembros, entre profesores e investigadores (necesariamente más de la mitad de los miembros), incluidos estudiantes y, eventualmente (pero no necesariamente), empleados no docentes, y también al menos el 30% de los co-miembros. Optó por miembros externos, de los cuales será el presidente del organismo (artículo 81).
Al Consejo General, siendo el máximo órgano de gobierno, le corresponde elegir al Rector, aprobar las modificaciones de los estatutos, evaluar los actos de gestión del Rector, o Presidente, y del Consejo Rector, y proponer iniciativas para el buen funcionamiento de la institución. no interfiere en el día a día de gobierno y gestión, que son responsabilidad del Rector (subsistema universitario) o del Rector (subsistema politécnico). Éstos son los verdaderos dirigentes de las instituciones, concentrando un numeroso conjunto de responsabilidades (artículo 92), parte de las cuales estaban atribuidas al Claustro Universitario en la legislación anterior. El Senado Académico, que fue creado de manera facultativa, pasa a ser un órgano consultivo, desapareciendo la anterior Asamblea deliberante.
Se concluye que el liderazgo individual gana gran centralidad en términos de gobierno, incluso en el caso de la mayoría de las competencias que ejerce el Consejo General, que son la aprobación de los planes y documentos estratégicos más importantes de las instituciones, pero siempre a propuesta. del Rector o del Presidente, órgano encargado de “conducir la política de la institución” (artículo 85, párrafo 2). También le corresponde designar a los miembros del Consejo Gestor (órgano ejecutivo), así como su presidencia.
Garantizada, en términos mínimos, la participación en la “gestión democrática de las escuelas”, esta categoría constitucional ni siquiera es nombrada en la Ley, dando protagonismo a los conceptos de autonomía de gestión, consorcio, fundación, calidad, entre otros. Por otra parte, nada en la Ley de 2007 garantiza la elección de directores de unidades y subunidades, ni siquiera la existencia obligatoria de órganos colegiados que representen facultades, departamentos, centros de investigación, etc.
La ley sólo admite su existencia y, en ese caso, les otorga la facultad de elegir al director. Pero los directores de facultad o de departamento ya no son simplemente presidentes de órganos colegiados, sino que tienen el estatuto de órganos unipersonales, con competencias propias reforzadas, y ya no son elegidos por todo el personal docente, investigador y no docente de la respectiva unidad. o subunidad.
La estructura legalmente establecida es bastante rígida, al contrario de lo establecido en la Ley de 2007, otorgando únicamente a las instituciones la posibilidad de optar por pequeñas variaciones morfológicas respecto de los órganos de gobierno, siendo mucho más abiertas respecto de los órganos consultivos. El grado de libertad institucional y de elección de estructuras de gestión sólo aumenta si las instituciones optan por el estatus de fundación. En este caso, sin embargo, no hay garantías de colegialidad, de gestión democrática y de elección de algunos directivos de nivel intermedio; Al no estar legalmente impedidas, no representaron una prioridad para el legislador, que no les atribuyó carácter obligatorio.
El análisis de los estatutos aprobados por las quince universidades públicas y por un tercio de los institutos politécnicos públicos de Portugal reveló exactamente el impacto de la nueva norma de gobernanza, así como las consecuencias para sus estructuras de gestión. A pesar de las diferentes formas de recepción institucional de la Ley de 2007, especialmente en lo que respecta a la opción por el estatuto de fundación (sólo en tres instituciones en la primera fase), se registraron opciones estructurales muy similares.
La composición del Consejo General oscilaba entre un mínimo de quince miembros (en una sola universidad) y un máximo de treinta y cinco miembros (en dos universidades). Dos tercios de las universidades optaron por Consejos Generales compuestos por entre veinte y veintinueve miembros (la media era de veinticinco miembros). Sólo dos universidades no incluyeron la participación de representantes del personal no docente en el Consejo General, aunque en doce, de un total de trece, sólo estuvieron representadas por un miembro.
El estatuto fundacional no revelaba ninguna relación privilegiada con el menor número de miembros del Consejo General (entre diecinueve y treinta y tres), ni con la falta de representación del personal no docente. Sin embargo, fue en las tres fundaciones iniciales donde se concentraron más las unidades (facultades o departamentos) sin órganos de dirección propios y con directores nombrados o designados no sólo mediante elección, al contrario de lo que ocurrió con la mayoría de las demás instituciones.
Aunque no impiden, en algunos casos, soluciones más democráticas y participativas en términos de gobernanza, el legislador y otros actores organizacionales han preferido menos democracia a correr los riesgos de lo que les parece demasiada democracia, lo que los lleva a optar por mínimos democráticos. De esta manera, preservan los requisitos democráticos mínimos que son un requisito constitucional en varias áreas, al tiempo que adoptan procedimientos propios de una democracia en crisis, formalismo o posdemocracia, como la llamó Colin Crouch (2004).
La posdemocracia es consistente con la adopción de mínimos democráticos, convive bien con la pasividad, con la crisis de participación y ciudadanía activa, adoptando como referencia el “espíritu emprendedor”, la lógica de la concentración de poderes en el líder, la promoción de la meritocracia. . Por eso apoya el nivel máximo de participación mínima, como escribió Crouch. No sorprende, en tal contexto, la crisis de participación y algunos de los obstáculos que se presentan a las prácticas democráticas (como la elección de rectores y presidentes fuera de un colegio electoral restringido), la fuerte jerarquización, el surgimiento de nuevas formas de control y escrutinio, ciertamente reforzados por fenómenos de falta de financiación crónica, precariedad y desprofesionalización, la inducción de una competitividad desenfrenada que resulta inhibidora de la cooperación y la solidaridad, las formas de gobierno por números que, aparentemente, se imponen, naturalizando ciertas soluciones y despolitizar las IES.
nota final
La profunda crisis de la democracia en las IES, que es necesario superar, es incompatible con las responsabilidades éticas y políticas de las organizaciones educativas y la producción y difusión de conocimientos que tomen en serio la democracia cognitiva, la educación democrática como un bien público y, desde el principio, un la mayoría de los valores que estatutariamente asumen en sus misiones y objetivos, especialmente porque sabemos desde hace mucho tiempo que los propósitos democráticos requieren estructuras, reglas y procesos democráticos. Y por esta razón, muy poca democracia, o no demasiada, es hoy un problema importante en las IES.[i]
*Licínio C. Lima Es profesor titular del Instituto de Educación de la Universidad de Minho.
Referencias
CRESPO, Víctor. Ganar Bolonia, ganar el futuro. Educación superior en Europa. Lisboa: Gradiva, 2003.
Agáchate, Colin. Posdemocracia. Cambridge: Polity Press, 2004.
GRILO, Eduardo M. Prefacio. En: PEDROSA, Júlio; QUEIRÓ, João (Org.). Gobernar la universidad portuguesa. Misión, organización, funcionamiento y autonomía. Lisboa: Fundación Calouste Gulbenkian, 2005, p. VII-XIV.
LIMA, Licínio C. Elementos de hiperburocratización en la administración educativa. En: LUCENA, Carlos; SILVA JÚNIOR, João dos Reis (Org.). Trabajo y educación en el siglo XXI: experiencias internacionales. São Paulo: Xamã, 2012, pág. 129-158.
MOREIRA, Vital. Situación jurídica de las instituciones de educación superior. En: AMARAL, Alberto (Org.). Políticas de educación superior. Cuatro temas en debate. Lisboa: Consejo Nacional de Educación, 2008, p. 123-139.
ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO (OCDE). Reseñas de políticas nacionales de educación: educación terciaria en Portugal, 2006. Informe de los examinadores. Lisboa, 13 de diciembre. 2006. Disponible en: http://www.dges.mctes.pt/NR/rdonlyres/8B016D34-DAAB-4B50-ADBB-25AE105AEE88/2565/Relatório.pdf>
RAMÍREZ, Francisco O. La sociedad mundial y la universidad como organización formal.. Sísifo, Lisboa, v. 1, núm. 1, pág. 125-153, 2013.
Nota
[i]Texto que sirvió de base para la intervención realizada en el Estados Generales de la Ciencia y la Educación Superior, Lisboa, 12 de noviembre de 2022, y que retoma varias cuestiones que han sido objeto de análisis en trabajos publicados por el autor: Patrones de gestión institucional: democratización, autonomía y el cañón gerencialista. En Guy Neave y Alberto Amaral (Eds.), Educación Superior en Portugal 1974-2009. La Nación, la Generación (págs. 287-308). Dordrecht: Springer, 2012; Universidad de Gestión: hibridación institucional y adaptación al entorno competitivo. En Vera Jacob Chaves, João dos Reis Silva Junior, Afrânio Mendes Catani (Eds.), La Universidad Brasileña y el PNE: instrumentalización y mercantilización educativa (págs. 59-84). São Paulo: Xamã, 2013; La “mejor ciencia”: el académico-emprendedor y la producción de conocimiento económicamente relevante. En Afrânio Mendes Catani & João Ferreira de Oliveira (Orgs.), Educación superior y producción de conocimiento: utilitarismo, internacionalización y nuevo contrato social (págs. 11-34). Campinas: Mercado de Letras, 2015.
la tierra es redonda existe gracias a nuestros lectores y seguidores.
Ayúdanos a mantener esta idea en marcha.
CONTRIBUIR
